零與無限大：許文龍幸福學 導讀
一、 作者簡介 吳佳凌 導讀 (部分內容節錄自網路)
許文龍
奇美集團創辦人。1928年生於台南運河邊貧民窟，從小半工半讀，31歲創辦奇美實業，成為台灣壓克力之父，63歲把ABS做到世界第一，70歲成立奇美電子。提倡企業乃「追求幸福的手段」的宗旨，1988年率先實行周休二日制，並鼓勵員工準時上下班
事業有成便將盈餘用來興建醫院與博物館，曾發表：「五百年後，這世界上或許已不見奇美企業；然而，奇美醫院和奇美博物館卻可能永續存在。」照顧故鄉人民的身體與心靈健康。自己物質欲望極低，平日釣魚、讀書、拉琴作畫自娛，是台灣備受敬重的幸福企業家。
奇美集團 2006 年營業額達新台幣 3500 億元，並有從業員人數約 36000 餘人。 2010 年 3 月與奇美電子、統寶光電正式合併，並更名為奇美電子。奇美電子是目前全世界第四大液晶面板廠，於南科積極營造光電聚落。2010年，富比士公佈奇美集團創辦人許文龍身價淨值十一億美元，居年台灣第二十。
經歷
- 奇美塑膠廠共同創辦人
- 奇美實業股份有限公司董事長
- 財團法人奇美文化基金會董事長
- 臺南歌劇管弦樂團團長
- 財團法人奇美醫院董事長
- 總統府國策顧問
- 總統府資政
二、 本書特色
耗時12年，許文龍唯一口述回憶錄
看見三百六十度的許文龍
在零與無限大之間，你將會看到許文龍的自由、彈性與極限思考。
本書完整呈現許文龍橫跨日據時代至今八十載的生命歲月，更立體展現許文龍三百六十度人生的各種面向與人生價值觀，是目前唯一一部也是最完整、最貼近許文龍的傳記回憶錄。
許文龍的領袖風範與經營事業的卓越成就無庸置疑，這是社會大眾所認識的許文龍。對他來說，這只是人生中的四分之一，他對藝術、自然、社會環境的熱愛與投入，更證明了許文龍幸福學的獨到之處。
本書以四個部分帶領讀者一窺許文龍的人生智慧。從運河旁貧民窟，營養不良的童年到台灣壓克力之父，許J文龍從釣魚中，孕育出自成一格的「釣魚哲學」，他說：「我最大的資產，就是我很自由，不會讓人被事物綁住。」第二部「幸福經濟」，回顧五十年來創辦奇美的艱辛路程，而許文龍怎麼運用零與無限大的思維，突破困境，帶領奇美走向年營業額突破五千億的ABS王國，但這樣的成就不是許文龍的終極目標，他說：「賺錢只是我的手段，不是目的，追求幸福，才是我的目的。」
書中完整呈現許文龍歷經日據時期、威權時代到如今的民主社會，他對政府機器的看法與建言，透過許文龍的眼睛，你將會看到他心目中的「理想國」，他說：「人都不喜歡被管，政府卻喜歡違反人性。」第四部「永恆的藝術」：許文龍暢談對藝術的看法，從莫札特到林布倫，從交響樂到寫實主義，對許文龍而言，帶來快樂的不是財富，而是藝術。他說：「錢若要換成快樂，就要去買藝術品。」
《零與無限大－許文龍幸福學》不只一窺許文龍的成功之路，跟隨許文龍的腳步，每個人都能在其中找到一條令人喜愛的成功之路。
一、 許文龍幸福學
《釣魚哲學》兩個餌，只釣一條魚就好。以釣鯽魚來說，一條線、兩支魚鉤、兩個餌，然而你只能釣一
魚。另一個餌，讓它自然掉落水底，這樣魚才會繼續靠過來。《經營觀》結伴釣魚，最快樂的情形，就是
我釣很多，別人也釣相當多時，是最快樂的結果。世間有些事情，是彼此都有好處的，做生意，就是要找
這條路。
《人生觀》人一定要思考：到底想追求的是什麼？需要的東西很充足很方便就是幸福。幸福的定義人人不同，所以要先想：你的幸福定義在那裡？
《財富觀》錢是讓自己活得幸福的一個手段，『錢』要用了才是錢！要幸福，就得花錢，所謂財富，是用掉了、換來幸福了，才是真正的財富。
《事業觀》經營事業，不要有包袱在身上，跑得比別人快，才不會火燒屁股。趁一個行業還有空間時把它收起來，不能說是失敗。真正的失敗，是一個事業沒有未來時，你還一直笨笨地做下去。
《失敗觀》失敗的旁邊，都有寶物。所以跌倒的時候，不要馬上爬起來，先看看地上有沒有什麼寶貝可以撿？
《功過觀》『有功沒賞，弄破要賠』是一般企業作法，但我認為還是要考慮動機。若動機是善的，絕對不該處罰。敢授權就不要怕底下犯錯。
《幸福觀》人生是要追求幸福的，而幸福也需要投資。要幸福，就得花錢。給員工股票是為了讓員工快樂，可是事實上是給的人比較快樂喔！
《賺錢觀》錢可以賺就賺，不能賺也沒必要去做魔鬼。有些公司流行『魔鬼訓練營』，我非常反對。人就是人，要順其自然，沒必要去『做魔鬼』。
《金錢觀》若你人生的目的只是追求錢，那你整天盯著『銀行簿仔』就好了。總之，『錢要留給後代』這種思想不改，我們一代一代賺的錢，就無法回歸社會。我認為，對事想得開，對錢就會想得開。
《放大思考》如果把一件事情放大，會怎樣？躺下來的『8』，是數學『無限大』的符號『∞』。面對一件事情時，先想如果把它放大以後，會變成怎樣？然後再用那個放大以後的結果，來思考現在的事情。
《醫療理想》只要醫院態度好、醫生好、醫藥費便宜，我因此而破產，也很光榮。
《藝術觀》美，就是對每一個觀賞者的心靈都有所訴說。
一、 感受深刻的價值觀
處世哲學
· 從 Ecology (生態學）去看事物間的關係，了解問題的 background (背景)
一棵樹只靠自己絕對活不了，樹的上面要有鳥、有昆蟲，還有很多松鼠、猴子…；樹的下面要有蚯蚓、細菌、螞蟻等等。若對 Ecology 有深入了解，處理事情的時候，我們就不會自針對問題本身。要先去了解這個問題的背景是什麼。這樣我們就可以從比較宏觀、整體的角度去厘清周遭事情之間的關係。例如：如果公司賠錢，你只是把總經理叫過來罵，這樣是沒有用的。我們要先去了解，是什麼環境造成賠錢的結果。也就是說，問題發生的時候，我們最該做的事是找答案，而不是找責任。
· 接近大自然
“人到了大自然裡，處理事情時心境就會不一樣。你會覺得，自己平常在忙碌的，都是非常渺小的事情。但你若每天待在辦公室，就會覺得自己就是全世界”
“在自然裡，思考會很超脫，層次也會比較高，不然每天就會停留在繁瑣小事，無法脫身。很多事退一步看，就會覺得沒有爭執的必要了”
經營
· 技術，能不買就不買
如果技術是自己的，只要市場一變化，客人開始抱怨了，我就知道鹽要放少一點。但是買技術的人就會像速食麵一樣，人家是整包給你的，鹽跟味素都已經調好了，要調整還要經過一段時間。“一般人做事業有一個盲點：一般做玩具的工廠，就只是單純做玩具，但我發覺，要決定玩具的美醜，關鍵在模子。我若跟別人一樣，拿模具廠的模子來灌，那我的條件就只跟別人一樣而已。所以，一開始創業時我就決定：「要控制模子，模子就要自己做」”
· 現場主義
在戰爭中，指揮官一定要到前線，才能看到地圖上看不到的東西。這就是「現場主義」：空間短，人的距離就短，布局、應變能力才會快。面對戰場的千變萬化，第一線指揮官擁有最大的權力，不是聽命幾百公里外指部的指示，這種軍隊最「勇」。一種新產品經過一段時間以後，是會變的。成本會降低、品質會更好，使用者的習慣也會改變。好的經營者，就要知道怎樣抓住這個變化。
用人
· 讓員工的工作好做
我不是「教你怎樣把事情做好」，而是「創造一個讓你把事情做好的環境」，幫你排除你做事時的阻礙。有的人很想做事，但是周遭環境阻礙太多。最大的阻礙是什麼？就是人。現在的人才很關心工作是不是有成就感、這個環境是不是能讓我充分發揮。若八萬塊的工作環境比較好，是比十萬塊要來得有吸引力的。Harvard Business Review 也曾說： “我要怎麼樣幫你工作得更有效率?” 是一個管理者最需要問的問題之一。
· 充份授權
如果你太太上菜市場前，你還要她編一份預算，回來要報告怎麼買，在哪裡買，她一定會要跟你離婚。“管理的事，真的是少做比較好，因為管理是成本很高的東西，為了管理，會使得整個工作效能都降低”。一個實際的例子就是：不要讓員工浪費時間寫沒有用的計畫書，因為市場一直在變化，計畫根本趕不上變化。
· 注重目標 > 執行的細節
講簡單一點，就是假如八點半要到達火車站，你要走路去、跑步去、騎腳踏車去，還是坐車去，都無所謂，只要八點半會到達火車站就好了。一條蛇的頭可能占不到全部體積的 2%，但是抓蛇的時候，只要抓住蛇頭，牠再怎麼爬都沒有關係。一般人就是頭尾都要抓，就會浪費很多力氣跟精神。所以在處理任何一件事，我們要先去想，什麼是頭，什麼是尾，然後只要抓頭就好了。也就是說，手段要很寬，目標則要很明確。
· 塑造幸福環境，追求幸福的人生
只要公司有能力，我們就有義務讓公司的人覺得幸福，我相信企業員工之間，是一種緣。我希望來為我工作的人，大家都很歡喜，到了退休，也是歡喜的離開。從工資來降低成本的，是無能的經營者。身為一個領導者，一定要站在對方的立場來做事。除了要讓員工的待遇比別人好，同時也要給員工的未來相當的保障。
市場
· 研究出來的叫做製品，市場接受的才叫做商品
一個產品能上市，一定是研究室的人認為這產品各方面都很完美，他們才會推出。但是我們一定要知道，這是「製品」，不是「商品」。很多人都沒發現一件事，有時候，市場不一定接受「比較好」的東西。商品是從市場的角度來思考的。消費者要的是價廉物又美的東西，想的是「我用三年就想換了，你為什麼要給我保固一輩子」。所以，好的經營者會針對這樣的需求而生產，這樣做出來的，才叫做商品。
· 了解自已在什麼地方贏人，在什麼地方輸人
要生存，就要想到若跟別人比，你的優點在哪裡？這種事一半靠先天，一半要靠自己下去做研究。這個東西我是否做得來？我是否接近市場？原料取得比人家有利？還是我有一些特殊技術？一定要有這些因素，才能決定要不要做、要怎麼做。
一、 問題討論
- a. 做生意要找到『互惠公式』，對生意夥伴要留些利益。無論是客戶、供應商或員工，都要讓所有的『對立』轉變為『非對立』。許文龍的成功之道在於他認為，企業若可以做到「非對立」，就沒什麼好忙的了。”(P38) 會做生意的人，不做老虎讓人怕，要做傻豬讓人殺。最高境界是:做生意不要做到讓別人怕你。(P.117) 你對於許文龍的利益共享哲學有何看法?
- b. “人活著，肚子餓了有得吃，愛睏了有得睡，需要的東西很充足、很方便，這就是快樂。這種快樂要如何達到呢？用錢，錢的價值就從這裡產生。為了有錢，大家會開始去思考投資、做事業… 但所有問題的產生，就是因為人們忘了原先的目的，我們活在一個享受豐富的時候，卻忘記了一些事情。所以人一定要回去思考，到底我們要追求的是什麼？很多人都要打拼事業，但到底是為了什麼在打拼?” (P50)你的幸福，要如何定義？
- c. 儘管擁有巨額財富，許文龍很早就告誡兒子許家彰：“不要期待我留什麼給你；第三代更不能花我一分錢。” 許文龍在2005年卸下奇美集團董事長職務，交棒給小舅子廖錦祥，沒有讓兒子許家彰接班，不過卻很提拔兄姊們的第二代，例如，奇美食品、奇菱科技董事長宋光夫是他的外甥，奇美博物館館長郭玲玲是他的外甥女。 你對於許文龍不留財產給子女，也不讓子女接班的做法， 有什麼看法？
- d. 為了中世紀古槍，你猜政府印章要蓋幾個？(P.170) 消滅中央集權，人民會比較自由。(P.218) 你對於政府民營化有什麼看法？
- e. 動物吃飽了，比人類還懂得和平共存。人類歷史這樣累積起來，現代人卻變成被慾望宰制。實在說你一個月能吃的食物，再多也是這樣，能佔有的東西也是有限，實在都已經足夠，但是你”需要的”卻是這些的幾千倍、幾萬倍。(P. 380) “需要”與”想要”到底應該如何區分?
- f. 台灣的經營之神有兩個不同的典範，石化業向來有“北台塑、南奇美”之喻，王永慶拚命工作直到壽終正寢前那一刻，許文龍則是天天釣魚、拉琴、畫畫，充分享受人生。他在年輕時就不斷提醒自己“賺錢的目的是為了享受幸福”，這樣的境界的確與眾不同。 你對”享受幸福 ，錢寧願讓別人賺的生活方式有何看法？如果是你會怎麼做？
- g. 許文龍的事業只佔他人生三百六十度裡面的九十度而已，另外九十度是釣魚，與大自然相處，九十度是藝術，他對社會與環境的關懷，也是九十度。這是許文龍的三百六十度人生。你的三百六十度人生是由什麼組成的呢？
- h. 一直相信要照顧員工一輩子的許文龍，在八十歲那年，第一次徹底執行汰弱留強計畫，奇美2008年宣布自動淘汰考績吊車尾的員工，這是奇美電子成立以來，第一次這樣做，提出者正是一直主張「將員工請（聘用）過來，就要照顧人家一世人（一輩子）」的許文龍。 先前奇美電宣布不裁員，沒關廠，但是產能利用率已經下降到六成，有些廠只剩下三成產能。不裁員，如何度過此波不景氣？近年，許文龍已悄悄向其他科技業者看齊，除了無薪假外，還嚴格執行績效考核，傳出自然淘汰最後二％的人。但奇美電不願證實。 「奇美要先活下來，才能把這些人再請回來。」許文龍改寫先前對「幸福企業」的解讀。 過去，奇美電因為母集團奇美實業對員工寬厚的文化，被一○四人力銀行票選為幸福企業第四名，即便有績效考評，也只是提醒落後的人注意。但自金融海嘯以來，慢半拍的幸福文化反成拖累。你怎麼看許文龍在傳統幸福企業文化，與殘酷的經營現實中，所做出的決定？
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